Aktualisiert am 24 Min. Lesezeit
Sébastien Nobour
Gründer von DEVEDANOS
Das Videospiel Grand Theft Auto VI sollte 2025 erscheinen; nach zwei Verschiebungen ist es für den 19. November 2026 angekündigt. In der saudischen Wüste wurde 2021 eine 170 Kilometer lange Stadt angekündigt; ihr Bau soll inzwischen auf die Zeit nach 2030 verschoben sein. Im Senegal soll eine neue Stadt, angekündigt für sechs Milliarden Dollar, durch ein Immobilienprojekt ersetzt werden. Und in Frankreich, Kanada oder dem Vereinigten Königreich beschreiben die Rechnungshöfe dasselbe Muster bei IT-Projekten.
Diese Projekte haben nichts gemeinsam, bis auf eines: ein Termin und ein Budget, angekündigt für ein Werk, das noch nie verwirklicht worden war und das Konzeption, Forschung und Bau verlangte.
Grand Theft Auto, kurz GTA, ist eine Videospiel-Franchise des Studios Rockstar Games, verlegt von Take-Two Interactive. Neu ist sie nicht: Seit 1997 umfasst sie sieben Hauptteile und, mit Erweiterungen und Ablegern, rund fünfzehn Spiele (Wikipédia, auf Französisch). Am 4. Dezember 2023 wird der erste Trailer des sechsten Teils in 24 Stunden mehr als 90 Millionen Mal auf YouTube angesehen, ein Rekord laut Guinness World Records. Er kündigt eine Veröffentlichung für 2025 an.
Hier jeder seitdem angekündigte Termin und jede Bestätigung, so wie Publisher und Studio sie veröffentlicht haben:
| Datum der Ankündigung | Angekündigte Veröffentlichung | Was gesagt wurde |
|---|---|---|
| 4. Dezember 2023 | 2025 | Pressemitteilung von Take-Two |
| 2. Mai 2025 | 26. Mai 2026 | Erste Verschiebung, angekündigt von Rockstar |
| 7. August und 10. September 2025 | 26. Mai 2026 | Take-Two nennt den Termin in seinen Quartalszahlen, dann in einer Präsentation für seine Investoren |
| 6. November 2025 | 19. November 2026 | Zweite Verschiebung, am Tag der Quartalszahlen von Take-Two |
| Februar bis Oktober 2026 | 19. November 2026 | Take-Two nennt den Termin bei jeder Veröffentlichung seiner Zahlen (Februar, Mai, August), dann bestätigt ihn der Launch-Trailer vom 15. Oktober |
Dieser Termin betrifft nicht nur die Spieler. In seinen Zahlen vom August 2026 hält Take-Two an seiner Umsatzprognose für das laufende Geschäftsjahr fest, zwischen 8 und 8,2 Milliarden Dollar, und beruft sich dabei auf die Veröffentlichung am 19. November.
Von Teil zu Teil wiederholt sich vieles. Doch GTA VI eröffnet eine neue Ära, eine neue Generation der Franchise, mehr als zehn Jahre nach GTA V, erschienen am 17. September 2013. Das macht es zu einem neuen Werk und nicht zu einer Wiederholung. Jeder Termin in dieser Tabelle war eine Schätzung, und jeder wurde als feste Frist präsentiert.
Am 10. Januar 2021 kündigt der saudische Kronprinz Mohammed bin Salman The Line an, eine 170 Kilometer lange, schnurgerade Stadt in NEOM, einer Entwicklungszone im Nordwesten des Landes (Gulf News). Am 25. Juli 2022 stellt er die Pläne vor: 200 Meter breit, und auf lange Sicht 9 Millionen Einwohner (Khaleej Times).
| Datum | Was seitdem angekündigt oder berichtet wurde |
|---|---|
| April 2024 | Laut Bloomberg, das anonyme Quellen zitiert, sollen bis 2030 nur 2,4 Kilometer fertig werden (wiedergegeben von Dezeen) |
| Januar 2026 | Laut der Financial Times soll The Line zu einem deutlich bescheideneren Projekt umgeplant werden (wiedergegeben von Archinect) |
| 22. Mai 2026 | Laut Semafor, das anonyme Quellen zitiert, sind die Bauarbeiten mindestens auf die Zeit nach 2030 verschoben (Semafor) |
Mit Stand 20. Oktober 2026 wurde keine offizielle Absage angekündigt: Laut dem saudischen Staatsfonds werden Projekte von NEOM verschoben, keines wird abgesagt (AFP, wiedergegeben von Macau Business). Trotzdem wurden Verträge gekündigt, darunter der für den Vortrieb ihrer Tunnel (MEED).
Im Senegal sollte Akon City, das Projekt des Sängers Akon, nach dem es benannt ist, auf 800 Hektar in Mbodiène entstehen, südlich von Dakar. Angekündigt im Juni 2018, war es mit sechs Milliarden Dollar veranschlagt, und eine erste Phase war für Ende 2023 vorgesehen (BBC, wiedergegeben von Capital FM). 2024 steht nur der Rohbau eines Empfangsgebäudes (Ecofin). Am 26. Juni 2025 erklärt die staatliche Tourismus-Entwicklungsgesellschaft: „Das Projekt Akon City gibt es nicht mehr.“ („Le projet Akon City n’existe plus.“, auf Französisch) Ein Immobilienprojekt soll es ersetzen (Le Soleil, auf Französisch).
Das Muster ist dasselbe: Eine Vision wird samt Zahlen öffentlich gemacht, dann werden die Ziele eines nach dem anderen nach unten korrigiert.
Nein. Dort gibt es die meisten Fehlschläge. Bent Flyvbjerg, Professor an der Universität Oxford, hat 4.677 IT-Projekte untersucht: Die durchschnittliche Überschreitung erreicht 80 % des Angebots (Flyvbjerg et al., 2022). Diese Zahlen erläutern wir in unserem Artikel über Softwareprojekte, die ihr Budget überschreiten. Öffentliche Projekte zeigen es deutlicher als andere, weil ihre Abrechnungen veröffentlicht werden.
In Frankreich startet das Bildungsministerium 2007 SIRHEN, ein System zur Verwaltung seines Personals, veranschlagt mit 60 Millionen Euro. Als das Programm im Juli 2018 eingestellt wird, hat es mehr als 400 Millionen Euro gekostet. Der französische Rechnungshof, die Cour des comptes, nennt die ursprüngliche Schätzung „unrealistisch“ („irréaliste“, auf Französisch) (Jahresbericht 2020).
In Kanada wird für die Gehaltsabrechnungssoftware der Bundesbediensteten, Phoenix, ein Budget von 155 Millionen kanadischen Dollar angesetzt (Bericht des kanadischen Senats, 2018). 2016 in Betrieb genommen, produziert sie Gehaltsfehler in Serie; bis 2025 hatte deren Korrektur mehr als 5,1 Milliarden Dollar gekostet (The Canadian Press).
Im Vereinigten Königreich sollte das Digitalisierungsprogramm des britischen Gesundheitssystems unter anderem die Krankenhäuser mit einer elektronischen Patientenakte ausstatten; den Dienstleistern gelang es nicht, sie vollständig einzuführen (The Register). Das Programm wurde 2011 aufgelöst; seine veranschlagten Kosten stiegen von 6,4 auf 9,8 Milliarden Pfund, bei einem geschätzten Nutzen von 3,7 Milliarden bis März 2012, etwa der Hälfte der bis dahin ausgegebenen Summen. Richard Bacon, Abgeordneter und Mitglied des Rechnungsprüfungsausschusses des Unterhauses, sieht darin „eines der schlimmsten und teuersten Vertragsdesaster in der Geschichte des öffentlichen Sektors“ („one of the worst and most expensive contracting fiascos in the history of the public sector“, auf Englisch) (National Health Executive).
Sie hielten das für Einzelfälle? Weit gefehlt. Es kommt viel häufiger vor, als Sie denken, und diese Überschreitungen haben eine gemeinsame Ursache.
Ein Spiel, eine Stadt, eine öffentliche Software: Bei jedem dieser Projekte beruhen Termin und Budget auf einer Schätzung, die man für verlässlich hält. Das ist sie nicht.
Was man identisch wiederholt, wird vorhersehbar, und am Ende automatisiert man es sogar. Eine Software dagegen wird immer zum ersten Mal entwickelt. Sonst würde man sie einfach installieren. Jedes dieser Projekte ist ein Werk, das vorher noch niemand verwirklicht hatte. Seine Dauer zu schätzen, läuft auf eine Vermutung hinaus.
Die Wissenschaft erklärt das. 1972 veröffentlicht der Physiker Philip Anderson (Nobelpreis für Physik 1977) in der Zeitschrift Science den Aufsatz „Mehr ist anders“ („More is Different“, auf Englisch). Seine These: Auf jeder Komplexitätsebene entstehen neue Eigenschaften, die sich nicht vorhersagen lassen, wenn man die Teile einzeln untersucht. Die Chemie ist keine angewandte Physik, die Biologie keine angewandte Chemie. Ein Werk, das noch nie konzipiert wurde, ist keine Summe von Aufgaben, die man eine nach der anderen beziffern könnte: Es ist keine Kfz-Mechanik, und man kann es nicht verlässlich schätzen. Die Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky wiederum haben Ende der 1970er-Jahre beschrieben, was sie den „Planungsfehlschluss“ (planning fallacy, auf Englisch) nennen: Selbst wenn wir wissen, dass ähnliche Projekte ihre Prognosen überschritten haben, unterschätzen wir Zeit und Kosten unserer eigenen. Der gesunde Menschenverstand hatte das übrigens schon festgestellt, bevor die Wissenschaft es tat.
Warum macht man dann weiter? Die Praxis stammt aus der verarbeitenden Industrie. Das Weltbild, das sie trägt, ist viel älter. Es lässt sich in zwei Gedanken zusammenfassen: Ein Problem löst man, indem man es in Teile zerlegt, und wer die Gegenwart gut genug kennt, kann die Zukunft vorhersagen.
1637 stellt sich der Philosoph René Descartes in der Abhandlung über die Methode (Discours de la méthode, auf Französisch) als zweite Regel auf, „jede der Schwierigkeiten, die ich untersuchen würde, in so viele Teile zu zerlegen, wie es möglich und zu ihrer besseren Lösung erforderlich wäre“ („de diviser chacune des difficultés que j’examinerois, en autant de parcelles qu’il se pourroit, et qu’il seroit requis pour les mieux résoudre“, auf Französisch) (Wikisource). Der Mathematiker Pierre-Simon de Laplace treibt 1814 den anderen Gedanken auf die Spitze. Er stützt sich auf die Astronomie und auf Newtons Gesetz der allgemeinen Gravitation. Eine Intelligenz, die in einem bestimmten Augenblick alle Kräfte der Natur und die Lage jedes Dings kennen würde, könnte seiner Ansicht nach alles berechnen: „Nichts wäre für sie ungewiss, und die Zukunft wie die Vergangenheit stünde ihr vor Augen“ („rien ne serait incertain pour elle, et l’avenir comme le passé, serait présent à ses yeux“, auf Französisch) (Wikisource). Das ist der Determinismus: Was geschehen wird, folgt aus dem, was ist, und lässt sich deshalb vorhersagen.
Die Ökonomen übertragen das Zerlegen dann auf die Fertigung. 1776 eröffnet Adam Smith Der Wohlstand der Nationen (An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, auf Englisch) mit einer Stecknadelmanufaktur. Die Arbeit, eine Stecknadel herzustellen, ist dort „in etwa achtzehn verschiedene Arbeitsgänge aufgeteilt“ („divided into about eighteen distinct operations“, auf Englisch). Zehn Arbeiter stellen dort „mehr als achtundvierzigtausend Stecknadeln“ („upwards of forty-eight thousand pins in a day“, auf Englisch) an einem Tag her, während jeder allein vielleicht keine zwanzig geschafft hätte (Wikisource, auf Französisch). 1832 greift der englische Mathematiker Charles Babbage in seinem Werk Über die Ökonomie der Maschinen und Manufakturen (On the Economy of Machinery and Manufactures, auf Englisch) Smiths Beispiel auf. Für jeden Arbeitsgang der Stecknadelfertigung erstellt er eine Tabelle „der Zeit, die jeder Arbeitsgang beansprucht, und seiner Kosten“ („of the time occupied by each process, and its cost“, auf Englisch) (Project Gutenberg). Wer Zeit und Kosten jedes Arbeitsgangs kennt, kann im Voraus berechnen, was die gesamte Fertigung kosten wird.
Nichts beweist, dass Frederick Winslow Taylor Babbage gelesen hat. Managementforscher sehen in Babbage dennoch einen Pionier der Produktionsorganisation (Lewis, 2007). Sehr wahrscheinlich sind diese Ideen über die Ingenieurskreise seiner Zeit zu Taylor gelangt, in denen die Messung der Fertigungskosten zu einem eigenen Thema wurde. Im Mai 1886 hält der Industrielle Henry Towne in Chicago vor der amerikanischen Gesellschaft der Maschinenbauingenieure, der ASME, einen Vortrag mit dem Titel „Der Ingenieur als Ökonom“ („The Engineer as an Economist“, auf Englisch). Darin fordert er die Ingenieure auf, sich auch um die Führung der Werkstätten zu kümmern und deren Kosten zu messen. Das Protokoll der Sitzung nennt Taylor unter den Ingenieuren, die sich an der Diskussion beteiligten (Transactions of the ASME, Bd. 7). 1921 meinte eine Industriezeitschrift, dieser Vortrag habe Taylor „wahrscheinlich dazu angeregt“ („probably inspired“, auf Englisch), sein Leben der Organisation der Werkstätten zu widmen (Wikiquote).
Um Stecknadeln zu Tausenden herzustellen, ist dieses Weltbild äußerst wirksam: Jeder Handgriff wiederholt sich, lässt sich also messen und vorhersagen. Taylor hat daraus eine Managementmethode gemacht. Genau diese Methode dient noch heute dazu, Werke zu planen, die noch niemand verwirklicht hat.
Anfang des 20. Jahrhunderts begründet der Ingenieur Frederick Winslow Taylor in den amerikanischen Werkstätten und Stahlwerken, in denen er arbeitet, die wissenschaftliche Betriebsführung: Jede Aufgabe wird mit der Stoppuhr gemessen und dann im Voraus vorgeschrieben. In seinem Buch von 1911 schreibt er, die Aufgabe lege fest, „nicht nur, was zu tun ist, sondern auch, wie es zu tun ist, und die genaue Zeit, die dafür zur Verfügung steht“ („not only what is to be done but how it is to be done and the exact time allowed for doing it“, auf Englisch) (Project Gutenberg). Henry Gantt, mit dessen Diagramm noch heute Projekte geplant werden, hat als Assistent Taylors angefangen (Wikipedia, auf Englisch). Dauer und Inhalt eines nie verwirklichten Werks im Voraus festzulegen, ist nicht mehr und nicht weniger als Taylorismus, angewandt auf das, was sich nicht wiederholt.
Frédéric Leguédois, Agile Coach und Trainer, geht in seinem Vortrag „Lob der Einfachheit“ („Éloge de la simplicité“, auf Französisch) auf diesen Punkt ein. In einem unvorhersehbaren Umfeld, sagt er, „ähneln“ prädiktive Ansätze „viel eher Wahrsagepraktiken als einem wissenschaftlichen Vorgehen“ („s’apparentent bien plus à des pratiques divinatoires qu’à une approche scientifique“, auf Französisch).
Alles lässt sich berechnen, aber nicht alles verdient es, berechnet zu werden.
Man verlangt oft Zahlen von uns. Man will alles über Zahlen steuern und glaubt, damit Wissenschaft zu betreiben. Doch wer um jeden Preis Zahlen will, ist am Ende bei der Numerologie (auf Französisch) gelandet.
Manche Teams haben aufgehört zu schätzen und zählen stattdessen die fertigen Funktionen, um deren Tempo auf den weiteren Verlauf hochzurechnen. Das ist solider als eine Vermutung, bleibt aber eine Vorhersage, wie wir in unserem Artikel über den prädiktiven und den adaptiven Ansatz erklären.
Diese Termine und Budgets bleiben nicht in den Büros: Sie werden angekündigt. Der Öffentlichkeit einen Termin anzukündigen, den man nicht garantieren kann, ob für ein Spiel, eine Stadt oder eine Software, heißt, die Wartenden um Geduld zu bitten und die Investoren auf ein Werk setzen zu lassen, das es noch nicht gibt, in der Erwartung einer Rendite zu diesem Termin. Es heißt also, ein Versprechen abzugeben. Und wer bei der Ankündigung weiß, dass es unrealistisch ist, und es trotzdem abgibt, um das Vertrauen der Investoren zu gewinnen, gibt kein Versprechen ab, sondern täuscht.
Wir wissen nicht, was der Publisher von GTA VI zu jedem angekündigten Termin wusste. Am 10. September 2025 stellte Take-Two seinen Investoren noch eine Veröffentlichung von GTA VI am 26. Mai 2026 vor. Acht Wochen später wurde daraus der 19. November 2026.
Im Marketing ist die Lüge zur Normalität geworden: Man unterscheidet große Lügen von kleinen, als hätten die kleinen keine Folgen. In Wahrheit gibt es zwischen beiden keinen Unterschied.
Wenn man sich in diejenigen hineinversetzt, denen diese Versprechen gemacht wurden, die Spieler, die gewartet haben, die Investoren, die ihre Prognosen auf diesen Termin gestützt haben, dann verliert derjenige, der versprochen hat, seine Glaubwürdigkeit. Und für die Steuerzahler, deren Geld in schließlich aufgegebenen Projekten versickert, ist es inakzeptabel. Es ist ein Mangel an Respekt gegenüber dem Nächsten und gegenüber sich selbst.
Es gibt immer eine Alternative. Hören wir auf, den Menschen Träume zu verkaufen. Hören wir auf, sie zu täuschen. Versprechen wir weniger und liefern wir mehr, statt viel zu versprechen und weniger zu liefern.
Das Spiel muss natürlich vorankommen. Aber wenn man nicht weiß, wie lange seine Entwicklung dauern wird, und sich weigert, unrealistische Versprechen zu machen: Wie geht man vor?
Man entwickelt zuerst in einem kontrollierten, begrenzten und vertraulichen Rahmen, damit das Spiel so früh wie möglich spielbar ist: nicht 100 % der Geschichte, sondern ein wirklich fertiger Teil, 10 % eines Spiels, das funktioniert. Wenn Geld gebraucht wird, spielt eine Handvoll vertrauenswürdiger Investoren diese private Version, die beweist, dass sich mit dem Fertigen bereits Geld verdienen lässt. Sie entscheiden, weiter in ein nutzbares Spiel zu investieren, und nicht in einen Zeitplan.
Parallel dazu kommuniziert man sehr viel über alles, was sich preisgeben lässt, ohne etwas Vertrauliches zu erwähnen: echte Ausschnitte aus dem Spiel, Einblicke hinter die Kulissen seiner Entstehung. Die Öffentlichkeit sieht, dass das Spiel weiter in Entwicklung ist, dass das Team auf Schwierigkeiten stößt und dass es vorankommt. Die Botschaft ist einfach: Urteilen Sie selbst: Schon so, wie es jetzt vorankommt, ist das Spiel bemerkenswert. Die Investoren wiederum sehen, dass die Spieler es kaum erwarten können, es in die Hände zu bekommen.
Erst an diesem Punkt stellt sich die Frage nach dem Termin, und sie ist nicht mehr entscheidend. Ein fester Termin lässt sich nur für ein bereits fertiges Spiel halten. Will man unbedingt einen nennen, nennt man einen ungefähren Zeitraum, eine Spanne: eine angestrebte Veröffentlichung zwischen diesem und jenem Quartal, präsentiert als Ziel, nicht als Versprechen. Und man beruhigt sofort mit dem, was sicher ist: Dieser Teil des Spiels ist fertig, und die Spieler warten darauf.
Manche Studios arbeiten bereits so: Sie verkaufen ihr unfertiges Spiel im „Early Access“ und vervollständigen es dann mit jedem Update.
Larian Studios bringt Baldur’s Gate 3 am 6. Oktober 2020 in den Early Access, nur mit dem ersten Akt, rund 25 Stunden Spielzeit (Game Informer). Das vollständige Spiel, erschienen am 3. August 2023, wird bei den Game Awards 2023 zum Spiel des Jahres gewählt (TechRadar).
Supergiant Games bringt Hades im Dezember 2018 in den Early Access und veröffentlicht dann „jeden Monat oder alle zwei Monate“ („every month or two“, auf Englisch) ein großes Update, so sein Creative Director Greg Kasavin (GeekDad); das Spiel verkauft sich wenige Tage nach seiner Veröffentlichung im September 2020 mehr als eine Million Mal (PC Gamer).
Das Studio hinter Factorio wiederum veröffentlicht seit 2013 jeden Freitag, was in der Woche vorangekommen ist, und das bis zur finalen Version von 2020 (Factorio).
Der koreanische Publisher Krafton treibt das Vorgehen mit inZOI auf die Spitze, einer Lebenssimulation in der Tradition der Sims. Das Spiel erscheint am 28. März 2025 im Early Access, mit einer öffentlichen Roadmap, und sein Studio kündigt an, es wolle „weiterhin aktiv mit den Spielern kommunizieren“ („continue to actively communicate with players“, auf Englisch) (Krafton). Es verkauft sich in einer Woche eine Million Mal (ActuGaming, auf Französisch). Manche meinen, alles so zu zeigen, nehme die Überraschung. So weit würden wir nicht gehen, aber es ist eine Möglichkeit, und das Spiel hat sein Publikum gefunden.
Das Manifest für Agile Softwareentwicklung sagt es in einem Satz, in der offiziellen deutschen Übersetzung: „Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.“
Viele Fortschrittsberichte messen etwas anderes. Nehmen wir runde Zahlen: eine Liste von 100 Funktionen, aufgestellt zu Beginn des Projekts. Nach einigen Monaten sind 50 davon zur Hälfte entwickelt. Der Bericht meldet, das Projekt sei zu 25 % erledigt oder die Hälfte der Funktionen begonnen. Trotzdem ist keine davon einsatzbereit. Ist das Budget an diesem Tag erschöpft, gibt es nichts Nutzbares, das man den Nutzern in die Hand geben könnte, und nichts, was sich vermarkten ließe.
Das ist der Bericht des prädiktiven Ansatzes: eine vollständige, im Voraus aufgestellte Liste und ein Fortschritt, gezählt in Prozent dieser Liste. Der adaptive Ansatz dagegen beginnt nicht mit einer Liste von allem, was die Anwendung können muss. Er beginnt mit einer Frage: Was brauchen die Nutzer, damit ein erstes, minimales Versprechen eingehalten wird? Die Antworten bilden das Minimum Viable Product, kurz MVP: einige wesentliche Funktionen, ausgewählt mit den Nutzern und auf Grundlage der besten verfügbaren Informationen.
Man stellt sie vollständig fertig, Softwarequalität inbegriffen: Die Software muss sich nach den Rückmeldungen der Nutzer leicht weiterentwickeln lassen, da diese Funktionen ihr Kern werden, wie der amerikanische Entwickler und Trainer Allen Holub erklärt (blog.holub.com, auf Englisch). So stellt man den Nutzern, den Kunden, so früh wie möglich ein echtes, nutzbares Produkt zur Verfügung.
Von da an bestimmen ihre Bedürfnisse den weiteren Verlauf. Im Lauf des Lebens der Software werden zahlreiche Funktionen hinzukommen, andere sich weiterentwickeln, wieder andere entfernt werden, weil sie nicht gebraucht werden: Das Projekt endet nicht beim MVP. Der weitere Verlauf wird geplant, aber nach Prioritäten: Für jeden Bedarf fragt man sich, was es kostet, dass er noch nicht abgedeckt ist. Diese Rangfolge bleibt flexibel, damit man sich weiter an die Wirklichkeit anpassen kann, statt einer Route zu folgen, die ins Scheitern führt. So wird eine Anwendung vollständig nutzbar, ohne eine im Voraus aufgestellte Liste von 300 Funktionen. Und wenn das Budget unterwegs erschöpft ist, nützt das, was im Einsatz ist, bereits und lässt sich vermarkten: Die Investition ist nicht verloren.
Ein vertrauliches Projekt muss nicht der Öffentlichkeit vorgestellt werden. Sein Fortschritt misst sich trotzdem an nutzbarer Software: Wer diesen Fortschritt beurteilen soll, nutzt sie unter realen Bedingungen. Eine Vorführung reicht nicht. In vielen Projekten folgt die Vorführung, die der Projektleiter durchführt, üblicherweise einem vorbereiteten Pfad, der über das führt, was funktioniert, und die Fehler umgeht, die verraten würden, dass die Anwendung noch nicht nutzbar, also nicht fertig ist. Nur die reale Nutzung zeigt, wo die Software steht. Für Ihre Anwendung lautet die erste Frage daher nicht „Wie viele Funktionen?“, sondern „Was brauchen Ihre Nutzer, um anzufangen?“. In einer Kathedrale war es der Chor.
Hinter diesen verschobenen Terminen steht eine Frage über die menschliche Natur: das ständige Bedürfnis, die Zukunft zu kennen, das Streben nach Vorhersehbarkeit.
Sprechen wir über ein altes Buch, ein Buch der Weisheit, das trotz seiner mehr als zweitausend Jahre aktuell geblieben ist: die Bibel. Im Matthäusevangelium, Kapitel 6, Vers 34, heißt es: „Macht euch also nie Sorgen um den nächsten Tag, denn der nächste Tag wird seine eigenen Sorgen haben. Jeder Tag hat seine eigenen Probleme.“ („Et ne vous inquiétez jamais du lendemain, car le lendemain aura ses propres inquiétudes. À chaque jour ses problèmes.“, auf Französisch) Mit anderen Worten: sich heute um das kümmern, was man für die Probleme von heute tun kann.
Frédéric Leguédois zitiert denselben Vers in seinem Vortrag „Lob der Einfachheit“. Dort beschreibt er auch den Zeitplan eines Projekts: „Der Zeitplan ist ein Haufen von Informationen, die heute nutzlos sind und ab morgen falsch.“ („Le planning, c’est un amas d’informations qui sont inutiles aujourd’hui et qui sont fausses à partir de demain.“, auf Französisch)
Erkennen wir in aller Bescheidenheit an, dass wir nicht alles unter Kontrolle haben. Das Gegenteil zu behaupten, heißt, eine Gewissheit zu verkaufen, die niemand besitzt.
Den Wunsch nach Vorhersehbarkeit loszulassen, heißt nicht, aufs Geratewohl voranzugehen. Es heißt, sich anders vorzubereiten, anders vorauszudenken. Übrigens ist das, was man gemeinhin einen Plan nennt, einen im Voraus aufgestellten Zeitplan, gar keiner. In der Kartografie bildet ein Plan ein Gelände ab, das man bereits durchquert hat: Um einen Stadtplan zu zeichnen, muss man sie abgeschritten und vermessen haben. Ohne Vermessung kein Plan. Der Zeitplan eines nie verwirklichten Werks aber beschreibt ein Gelände, das noch niemand abgeschritten hat. Allen Holub schreibt über Roadmaps: „Eine Roadmap ist eine Wette, kein Plan“ („A roadmap is a bet, not a plan“, auf Englisch) (LinkedIn).
Loslassen heißt, die Wirklichkeit so anzunehmen, wie sie ist, um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, statt hinterher festzustellen, dass das Versprechen nicht zu halten war.
Wie geht man mit Unsicherheit um, wenn man baut, was noch niemand verwirklicht hat? Sehen wir uns an, wie man Kathedralen baute. Die gotischen Kathedralen gelten als beispiellose Werke, und einige waren jahrhundertelang die höchsten Bauwerke, die Menschen errichtet hatten. Wie wurden sie finanziert? Wer entschied über ihren Plan? Wie führte man eine Baustelle über mehrere Generationen von Erbauern hinweg? Die mittelalterlichen Abrechnungen sind nur zum Teil erhalten, doch was davon bleibt, zeugt von großem Know-how.
Das Geld. Eine Kathedrale wurde mit dem Geld gebaut, das hereinkam: den Einkünften des Bischofs und der Domherren, also der an die Kathedrale gebundenen Geistlichen, sowie den Spenden und Vermächtnissen der Gläubigen (Vroom, auf Englisch).
In Straßburg gründen Domherren 1226 die Œuvre Notre-Dame, eine Einrichtung, die den Bau finanzieren soll. Es gibt sie noch heute, verwaltet von der Stadt, und Spenden sichern noch immer einen Teil ihrer Einnahmen (Stadt Straßburg, auf Französisch).
In Chartres geht der Wiederaufbau nach dem Brand von 1194 schnell voran, dank der „enormen finanziellen Mittel, die die Domherren hatten zusammenbringen können“ („énormes moyens financiers qu’avaient su réunir les chanoines“, auf Französisch) (Encyclopædia Universalis). Einer oft wiederholten Überlieferung zufolge sollen die Kaufleute der Stadt 42 Glasfenster gestiftet haben (World History Encyclopedia, auf Französisch); die Historiker sind sich uneinig, manche sehen darin eher Stiftungen des Domkapitels.
Es scheint auch, dass die Kirche Spenden durch Ablässe gefördert hat: Für Troyes nennt eine von einer lokalhistorischen Website veröffentlichte Archivaufstellung päpstliche Legaten, die solche Ablässe ab 1213 denen gewähren, die zu den Kosten der Baustelle beitragen (Aube Généalogie, auf Französisch).
In Laon sollen Domherren, nach einem etwa dreißig Jahre nach den Ereignissen verfassten Bericht, 1112 und 1113 die Reliquien ihrer abgebrannten Kathedrale durch Nordfrankreich und Südengland getragen haben, um Geld zu sammeln (Wikipedia, auf Englisch).
Wenn das Geld fehlte, verlangsamten sich die Arbeiten, und manchmal ruhten sie für lange Zeit.
Der Plan. Er war nicht am Tag der Grundsteinlegung festgeschrieben. In Reims beschließt der Erzbischof im Mai 1211, die Kathedrale neu zu bauen. Vier Baumeister, die Architekten jener Zeit, folgen auf der Baustelle aufeinander; der Altarraum ist 1241 vollendet, der Rohbau erst 1275 (INA, auf Französisch).
In Straßburg bewahrt das Museum der Œuvre Notre-Dame rund dreißig Architekturzeichnungen auf, von denen manche bis zu 4 Meter hoch sind. Sie dokumentieren, so schreibt das Museum, die Beziehung zu den „Auftraggebern, die von diesen spektakulären Entwürfen überzeugt werden mussten“ („commanditaires que ces projets spectaculaires devaient convaincre“, auf Französisch) (Museen der Stadt Straßburg). Der Baumeister schlug vor, die Geldgeber entschieden. Wer hat diese Pläne gezeichnet? Die Überlieferung schreibt einen davon Erwin von Steinbach zu, dem ersten bekannten Baumeister der Œuvre Notre-Dame; doch drei Fassadenpläne sind erhalten, und die Historiker sind sich nicht einig, welcher von seiner Hand stammt (Wikipedia, auf Englisch).
Die Baustelle. Meist begann man mit dem Chor, dem Teil der Kirche, in dem die Gottesdienste gefeiert werden, und nutzte ihn, sobald er stand.
In Notre-Dame de Paris beginnt der Bau 1163; der Altar des Chors wird 1182 geweiht, und eine provisorische Mauer trennt ihn von der Baustelle des Langhauses (Mullins und Katz, auf Englisch).
In Köln wird der Grundstein 1248 gelegt; der Chor wird 1322 geweiht, und eine provisorische Mauer schließt ihn nach Westen ab. Danach ruht der Bau mehr als dreihundert Jahre, doch die Quellen sind sich über das Datum nicht einig: nach 1520 laut der Website des Doms (Kölner Dom), schon ab 1473 für den Südturm laut anderen Chronologien (Wikipedia, auf Englisch). Als er 1842 wieder aufgenommen wird, folgt man dem um 1280 gezeichneten, mehr als 4 Meter hohen Fassadenplan (Kölner Dombauhütte). Er war in zwei Teilen wiedergefunden worden: der eine 1814 auf dem Dachboden eines Gasthauses in Darmstadt, der andere 1815 in Paris, laut dem Freien Deutschen Hochstift (Deutsches Romantik-Museum); andere Quellen datieren den zweiten Fund auf 1816. Die provisorische Mauer des Chors wird erst 1863 abgerissen, mehr als fünf Jahrhunderte nach ihrem Bau. Ein Verein von Spendern, der Zentral-Dombau-Verein, bringt rund 60 % der Finanzierung auf, und der Dom wird 1880 vollendet.
Zurück in Frankreich, in Beauvais, stürzen 1284 die Gewölbe des Chors ein, 1573 dann der Vierungsturm. Danach wird der Bau endgültig eingestellt: Das Langhaus wurde nie gebaut (französisches Kulturministerium, auf Französisch).
Die Rekorde. Diese Kathedralen waren Werke der Kunst und der Ingenieurskunst. Auf diese Weise gebaut, in Teilen und im Rhythmus der Spenden, haben einige dennoch Höhenrekorde aufgestellt. Kein offizielles Register entscheidet das; die folgenden Daten stammen aus der Chronologie, die Wikipédia wiedergibt (Wikipédia, auf Französisch). Die Kathedrale von Lincoln in England, deren Wiederaufbau ebenfalls mit dem Chor begonnen hatte, zwischen 1192 und 1210 (Wikipédia, auf Französisch), soll mit ihrem Turmhelm von 1311 bis zu dessen Einsturz 1548 den Höhenrekord gehalten haben, mit rund 160 Metern, eine Zahl, die Historiker anzweifeln. Danach sollen unter anderem Beauvais von 1569 bis 1573 gefolgt sein, Straßburg mit seinen 142 Metern von 1647 bis 1874, Rouen von 1876 bis 1880, dann Köln mit seinen 157 Metern bis 1884. Für Straßburg haben wir keine offizielle Seite gefunden, die diese Daten bestätigt.
In Köln hat die Dombauhütte nie geschlossen. Der Dombaumeister erklärt die Arbeiten 1902 für beendet; die Dombauhütte selbst hält diese Erklärung für schon vier Jahre später widerlegt. Rund hundert Menschen arbeiten heute dort (Kölner Dombauhütte): Der Dom wird seit 1322 genutzt, und die Pflege des Bauwerks hat nie aufgehört.
Mit einer Anwendung verhält es sich genauso. Sie wird nicht ein für alle Mal geliefert und dann aufgegeben: Sie lebt und muss angepasst werden, solange sie gebraucht wird, so wie ein Bauwerk Pflege braucht.
Auf diesen Baustellen wussten die Erbauer nicht, wann das Werk vollendet sein würde. Sie begannen mit dem Wesentlichen: mit dem, ohne das das Bauwerk nur eine leere, unbrauchbare Hülle gewesen wäre, von der die ersten Generationen nicht einmal etwas gehabt hätten. Sie kamen im Rhythmus des eingehenden Geldes voran und legten ihre Pläne denen vor, die bezahlten.
Was ist also geschehen? Warum kündigt man für ein Werk, das noch niemand konzipiert hat, einen im Voraus festgelegten Termin und Inhalt an? Haben wir ein Know-how verloren, das Bauen in Teilen, von denen jeder nützt? Oder einen Wert?
Auf der einen Seite stehen die Ehrlichkeit und eine grundlegende Überlegung, die zeigt, wie man mit Unsicherheit umgeht und trotz ihrer etwas Wertvolles baut. Auf der anderen Seite steht der Wunsch, zu hören, was beruhigt: alles, sofort, mit dem Gefühl, alles unter Kontrolle zu haben. Der deutsche Soziologe Hartmut Rosa beschreibt eine Gesellschaft, die in einer ständigen Beschleunigung gefangen ist (La Vie des idées, auf Französisch); Nicole Aubert spricht in Frankreich von einem „Kult der Dringlichkeit“ („culte de l’urgence“, auf Französisch) (BnF). Ein Indiz für diese Ungeduld lässt sich sogar messen: 2012 zeigte eine Studie über 23 Millionen Aufrufe von Online-Videos, dass Zuschauer abzuspringen beginnen, wenn das Video nicht innerhalb von zwei Sekunden startet, und dass jede weitere Sekunde Wartezeit die Abbruchrate um etwa 5,8 % erhöht (ScienceDaily, auf Englisch).
Werden wir ungeduldig? Wollen wir um jeden Preis Fristen und halten das für realistisch? Und warum akzeptieren wir es, als Kunden, als Investoren, als Steuerzahler?
Eine endgültige Antwort gibt es derzeit wahrscheinlich nicht. Was uns betrifft, haben wir jedoch Position bezogen.
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Es gibt keine Schätzung mehr, die überschritten werden könnte. Es gibt ein Budget, das Sie gewählt haben, und eine Software, mit der Ihre Nutzer bereits arbeiten.
Unser Leitfaden enthält die Fragen, die Sie stellen sollten, bevor Sie ein Angebot für die Entwicklung Ihres individuellen Tools unterschreiben.
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