Bijgewerkt op 26 min leestijd
Sébastien Nobour
Oprichter van DEVEDANOS
De videogame Grand Theft Auto VI zou in 2025 verschijnen; na twee keer uitstel staat de release nu gepland op 19 november 2026. In de Saudische woestijn werd in 2021 een stad van 170 kilometer lang aangekondigd; de bouw zou inmiddels zijn uitgesteld tot na 2030. In Senegal moet een nieuwe stad die op zes miljard dollar werd begroot, plaatsmaken voor een vastgoedproject. En in Frankrijk, Canada of het Verenigd Koninkrijk beschrijven de rekenkamers hetzelfde patroon in de IT.
Deze projecten hebben niets met elkaar gemeen, op één ding na: een datum en een budget, aangekondigd voor iets dat nog nooit eerder was gerealiseerd, en waarvoor ontwerp, onderzoek en bouw nodig waren.
Grand Theft Auto, of GTA, is een gamefranchise van de studio Rockstar Games, uitgegeven door Take-Two Interactive. Ze is niet nieuw: sinds 1997 telt ze zeven hoofddelen, en een vijftiental games als men de uitbreidingen en de spin-offs meerekent (Wikipedia, in het Frans). Op 4 december 2023 wordt de eerste trailer van het zesde deel binnen 24 uur meer dan 90 miljoen keer bekeken op YouTube, een record volgens Guinness World Records. De trailer kondigt een release in 2025 aan.
Hier is elke datum die sindsdien is aangekondigd, en elke bevestiging, zoals de uitgever en de studio ze hebben gepubliceerd:
| Datum van de aankondiging | Aangekondigde release | Wat er werd gezegd |
|---|---|---|
| 4 december 2023 | 2025 | Persbericht van Take-Two |
| 2 mei 2025 | 26 mei 2026 | Eerste uitstel, aangekondigd door Rockstar |
| 7 augustus en 10 september 2025 | 26 mei 2026 | Take-Two herhaalt de datum in zijn kwartaalcijfers, en daarna in een presentatie voor zijn beleggers |
| 6 november 2025 | 19 november 2026 | Tweede uitstel, op de dag van de kwartaalcijfers van Take-Two |
| Februari tot oktober 2026 | 19 november 2026 | Take-Two herhaalt de datum bij elke publicatie van zijn cijfers (februari, mei, augustus), en de launchtrailer van 15 oktober houdt eraan vast |
Die datum gaat niet alleen de spelers aan. In zijn cijfers van augustus 2026 handhaaft Take-Two zijn omzetverwachting voor het lopende boekjaar, tussen 8 en 8,2 miljard dollar, met een beroep op de release van 19 november.
Van deel tot deel herhaalt zich veel. Maar GTA VI luidt een nieuw tijdperk in, een nieuwe generatie van de franchise, meer dan tien jaar na GTA V, dat op 17 september 2013 verscheen. Dat maakt het tot een nieuw werk, en niet tot een herhaling. Elke datum in deze tabel was een schatting, en elke datum werd als deadline gepresenteerd.
Op 10 januari 2021 kondigt de Saudische kroonprins Mohammed bin Salman The Line aan, een kaarsrechte stad van 170 kilometer in NEOM, een ontwikkelingszone in het noordwesten van het land (Gulf News). Op 25 juli 2022 onthult hij de plannen: 200 meter breed, en op termijn 9 miljoen inwoners (Khaleej Times).
| Datum | Wat er sindsdien is aangekondigd of gemeld |
|---|---|
| April 2024 | Volgens Bloomberg, dat anonieme bronnen aanhaalt, zou in 2030 slechts 2,4 kilometer klaar zijn (overgenomen door Dezeen) |
| Januari 2026 | Volgens de Financial Times zou The Line worden omgevormd tot een veel bescheidener project (overgenomen door Archinect) |
| 22 mei 2026 | Volgens Semafor, dat anonieme bronnen aanhaalt, is de bouw uitgesteld tot op zijn vroegst na 2030 (Semafor) |
Op 20 oktober 2026 is er geen officiële annulering aangekondigd: volgens het Saudische staatsinvesteringsfonds zijn projecten van NEOM uitgesteld, en is er geen enkel project geschrapt (AFP, overgenomen door Macau Business). Toch zijn er contracten opgezegd, waaronder dat voor het graven van de tunnels (MEED).
In Senegal moest Akon City, het project van de zanger Akon, die er zijn naam aan gaf, verrijzen op 800 hectare in Mbodiène, ten zuiden van Dakar. Het project werd in juni 2018 aangekondigd en op zes miljard dollar begroot, met een eerste fase gepland voor eind 2023 (BBC, overgenomen door Capital FM). In 2024 staat alleen het casco van een ontvangstgebouw overeind (Ecofin). Op 26 juni 2025 verklaart de publieke ontwikkelaar van toeristische projecten: “Het project Akon City bestaat niet meer.” (“Le projet Akon City n’existe plus.”, in het Frans) Een vastgoedproject moet het vervangen (Le Soleil, in het Frans).
Het patroon is hetzelfde: een visie die met haar cijfers openbaar wordt gemaakt, waarna de doelen keer op keer naar beneden worden bijgesteld.
Nee. Juist daar gaat het het vaakst mis. Bent Flyvbjerg, hoogleraar aan de Universiteit van Oxford, bestudeerde 4.677 IT-projecten: de gemiddelde overschrijding bedraagt 80% van de offerte (Flyvbjerg et al., 2022). We gaan dieper in op die cijfers in ons artikel over budgetoverschrijdingen bij softwareprojecten. Publieke projecten laten het beter zien dan andere, omdat hun cijfers openbaar worden gemaakt.
In Frankrijk start het ministerie van Onderwijs in 2007 met SIRHEN, een systeem voor het beheer van zijn personeel, begroot op 60 miljoen euro. Wanneer het programma in juli 2018 wordt stopgezet, heeft het meer dan 400 miljoen euro gekost. De Franse Rekenkamer noemt de oorspronkelijke schatting “onrealistisch” (“irréaliste”, in het Frans) (jaarverslag 2020, in het Frans).
In Canada wordt voor Phoenix, de salarissoftware voor federale ambtenaren, 155 miljoen Canadese dollar begroot (rapport van de Canadese Senaat, 2018). Het systeem gaat in 2016 in gebruik en maakt de ene salarisfout na de andere; in 2025 had het herstellen ervan meer dan 5,1 miljard dollar gekost (The Canadian Press).
In het Verenigd Koninkrijk moest het programma voor de digitalisering van de Britse gezondheidszorg de ziekenhuizen onder meer een elektronisch patiëntendossier geven; de leveranciers zijn er niet in geslaagd dat volledig uit te rollen (The Register). Het programma werd in 2011 ontmanteld, en de verwachte kosten stegen van 6,4 naar 9,8 miljard pond, voor een geschatte opbrengst van 3,7 miljard tot maart 2012, ongeveer de helft van wat er op dat moment was uitgegeven. Richard Bacon, lid van het Britse Lagerhuis en van de commissie voor de openbare financiën, noemt het “een van de ergste en duurste contractfiasco’s in de geschiedenis van de publieke sector” (“one of the worst and most expensive contracting fiascos in the history of the public sector”, in het Engels) (National Health Executive).
Dacht u dat dit losse gevallen waren? Niets is minder waar. Het gebeurt veel vaker dan u denkt, en die overschrijdingen hebben een gemeenschappelijke oorzaak.
Een game, een stad, publieke software: bij elk van deze projecten berusten de datum en het budget op een schatting die men betrouwbaar acht. Dat is ze niet.
Wat je identiek herhaalt, wordt voorspelbaar, en uiteindelijk automatiseer je het. Software daarentegen wordt altijd voor het eerst ontwikkeld. Anders zou je haar gewoon installeren. Elk van deze projecten is een werk dat niemand eerder had gerealiseerd. De duur ervan schatten komt neer op een veronderstelling.
De wetenschap verklaart het. In 1972 publiceert de natuurkundige Philip Anderson (Nobelprijs voor de Natuurkunde, 1977) in het tijdschrift Science “Meer is anders” (“More is Different”, in het Engels). Zijn stelling: op elk niveau van complexiteit ontstaan nieuwe eigenschappen, die niet te voorspellen zijn door de onderdelen afzonderlijk te bestuderen. Scheikunde is geen toegepaste natuurkunde, en biologie geen toegepaste scheikunde. Een werk dat nog nooit is ontworpen, is geen optelsom van taken die men een voor een kan begroten: het is geen automonteurswerk, en het laat zich niet betrouwbaar schatten. De psychologen Daniel Kahneman en Amos Tversky beschreven op hun beurt eind jaren zeventig wat zij de “planningsdrogreden” noemen (planning fallacy, in het Engels): zelfs als we weten dat vergelijkbare projecten hun prognoses hebben overschreden, onderschatten we de tijd en de kosten van onze eigen projecten. Het gezond verstand wist dat overigens al lang voordat de wetenschap het vaststelde.
Waarom gaat men er dan mee door? De praktijk komt uit de maakindustrie. Het wereldbeeld erachter is veel ouder. Het komt neer op twee ideeën: een probleem los je op door het in delen op te splitsen, en wie het heden goed genoeg kent, kan de toekomst voorspellen.
In 1637, in het Vertoog over de methode (Discours de la méthode, in het Frans), legt de filosoof René Descartes zichzelf als tweede regel op: “elk van de moeilijkheden die ik zou onderzoeken, op te delen in zoveel deeltjes als mogelijk was en als nodig zou zijn om ze beter op te lossen” (“de diviser chacune des difficultés que j’examinerois, en autant de parcelles qu’il se pourroit, et qu’il seroit requis pour les mieux résoudre”, in het Frans) (Wikisource). De wiskundige Pierre-Simon de Laplace trekt in 1814 het andere idee door tot het uiterste. Hij steunt op de sterrenkunde en op de wet van de universele zwaartekracht, die van Newton. Een intelligentie die op een bepaald moment alle krachten van de natuur en de positie van elk ding zou kennen, zou volgens hem alles kunnen berekenen: “niets zou voor haar onzeker zijn, en de toekomst zou, net als het verleden, voor haar ogen aanwezig zijn” (“rien ne serait incertain pour elle, et l’avenir comme le passé, serait présent à ses yeux”, in het Frans) (Wikisource). Dat is het determinisme: wat er zal gebeuren, volgt uit wat er is, en is dus te voorspellen.
Daarna passen de economen het opsplitsen toe op de productie. In 1776 opent Adam Smith De rijkdom der naties (The Wealth of Nations, in het Engels) met een speldenmakerij. Het werk om een speld te maken is er “verdeeld in ongeveer achttien afzonderlijke bewerkingen” (“divided into about eighteen distinct operations”, in het Engels). Tien arbeiders maken er “meer dan achtenveertigduizend spelden op een dag” (“upwards of forty-eight thousand pins in a day”, in het Engels), terwijl ieder van hen alleen er misschien nog geen twintig had gemaakt (Project Gutenberg). In 1832 neemt de Engelse wiskundige Charles Babbage het voorbeeld van Smith over in zijn Verhandeling over de economie van machines en fabrieken (On the Economy of Machinery and Manufactures, in het Engels). Voor elke bewerking in de speldenproductie stelt hij een tabel op “van de tijd die elke bewerking in beslag neemt, en van de kosten ervan” (“of the time occupied by each process, and its cost”, in het Engels) (Project Gutenberg). Wie de tijd en de kosten van elke bewerking kent, kan vooraf berekenen wat de hele productie zal kosten.
Niets bewijst dat Frederick Winslow Taylor Babbage heeft gelezen. Toch zien bedrijfskundigen in Babbage een pionier van de productieorganisatie (Lewis, 2007). Het is zeer waarschijnlijk dat deze ideeën Taylor hebben bereikt via de ingenieurswereld van zijn tijd, waarin het meten van productiekosten een vakgebied op zich werd. In mei 1886 houdt de industrieel Henry Towne in Chicago voor de Amerikaanse vereniging van werktuigbouwkundigen, de ASME, een lezing met de titel “De ingenieur als econoom” (“The Engineer as an Economist”, in het Engels). Hij vraagt de ingenieurs daarin zich ook met het beheer van de werkplaatsen bezig te houden en de kosten ervan te meten. Het verslag van de bijeenkomst noemt Taylor onder de ingenieurs die aan de discussie deelnamen (Transactions of the ASME, vol. 7). In 1921 meende een vakblad dat deze lezing Taylor “waarschijnlijk had geïnspireerd” (“probably inspired”, in het Engels) om zijn leven te wijden aan de organisatie van werkplaatsen (Wikiquote).
Om spelden bij duizenden te maken, is dit wereldbeeld uiterst doeltreffend: elke handeling herhaalt zich, en is dus te meten en te voorspellen. Taylor maakte er een managementmethode van. Diezelfde methode wordt nog altijd gebruikt om werken te plannen die niemand eerder had gerealiseerd.
Begin twintigste eeuw legt de ingenieur Frederick Winslow Taylor, in de Amerikaanse werkplaatsen en staalfabrieken waar hij werkt, de basis voor de wetenschappelijke bedrijfsvoering: elke taak wordt getimed en vervolgens vooraf voorgeschreven. In zijn boek uit 1911 schrijft hij dat de taak vastlegt “niet alleen wat er moet worden gedaan, maar ook hoe het moet worden gedaan, en de exacte tijd die ervoor staat” (“not only what is to be done but how it is to be done and the exact time allowed for doing it”, in het Engels) (Project Gutenberg). Henry Gantt, wiens diagram nog altijd wordt gebruikt om projecten te plannen, begon als assistent van Taylor (Wikipedia, in het Engels). Vooraf de duur en de inhoud vastleggen van een werk dat nog nooit is gerealiseerd, is niet meer en niet minder dan taylorisme, toegepast op wat zich niet herhaalt.
Frédéric Leguédois, agile coach en trainer, bespreekt dit punt in zijn lezing “Lofzang op eenvoud” (“Éloge de la simplicité”, in het Frans). In een onvoorspelbare context, zegt hij, “lijken voorspellende benaderingen veel meer op waarzeggerij dan op een wetenschappelijke aanpak” (“s’apparentent bien plus à des pratiques divinatoires qu’à une approche scientifique”, in het Frans).
Ook al kan alles worden berekend, niet alles is het waard om te worden berekend.
Er wordt ons vaak om cijfers gevraagd. Men wil de dingen met cijfers laten werken, in de veronderstelling dat dat wetenschap is. Maar door koste wat het kost cijfers te willen, is men uiteindelijk aan numerologie gaan doen.
Sommige teams zijn gestopt met schatten en tellen in plaats daarvan de afgeronde functionaliteiten, om dat tempo door te trekken naar de rest. Dat is steviger dan een veronderstelling, maar het blijft een voorspelling, zoals we uitleggen in ons artikel over de voorspellende en de adaptieve aanpak.
Die datums en budgetten blijven niet op kantoor: ze worden aangekondigd. Wie het publiek een datum aankondigt die hij niet kan garanderen, of het nu om een game, een stad of software gaat, vraagt wie erop wacht geduld te hebben, en vraagt beleggers in te zetten op een werk dat nog niet bestaat, in de verwachting op die datum een rendement te zien. Dat is dus een belofte doen. En wie weet dat die belofte onrealistisch is op het moment dat hij haar aankondigt, om het vertrouwen van beleggers te winnen, doet geen belofte: dat is misleiding.
We weten niet wat de uitgever van GTA VI wist op elke aangekondigde datum. Op 10 september 2025 presenteerde Take-Two zijn beleggers nog een release van GTA VI op 26 mei 2026. Acht weken later schoof die op naar 19 november 2026.
In de marketing is liegen iets gewoons geworden: men maakt onderscheid tussen grote en kleine leugens, alsof de laatste geen gevolgen hebben. In werkelijkheid is er geen onderscheid te maken tussen die twee.
Wanneer men zich verplaatst in degenen aan wie die beloften zijn gedaan, de spelers die hebben gewacht, de beleggers die hun prognoses op die datum hebben gebaseerd, verliest wie de belofte deed zijn geloofwaardigheid. En voor de belastingbetalers, die hun geld zien verdwijnen in projecten die uiteindelijk worden opgegeven, is het onaanvaardbaar. Het getuigt van een gebrek aan respect voor de naaste, en voor zichzelf.
Er is altijd een alternatief. Laten we ophouden mensen gouden bergen te beloven. Laten we ophouden hen te misleiden. Laten we minder beloven en meer waarmaken, in plaats van veel te beloven en minder waar te maken.
Het werk aan de game moet natuurlijk doorgaan. Maar als je niet weet hoelang de ontwikkeling zal duren, en weigert onrealistische beloften te doen, hoe pak je het dan aan?
Eerst ontwikkel je in een gecontroleerde, afgeschermde en vertrouwelijke omgeving, zodat de game zo vroeg mogelijk speelbaar is: niet 100% van het verhaal, maar een deel dat echt af is, 10% van een game die werkt. Is er geld nodig, dan speelt een handvol vertrouwde beleggers deze besloten versie, die bewijst dat er met wat af is al geld te verdienen valt. Zij besluiten te blijven investeren in een speelbare game, niet in een planning.
Tegelijk communiceer je volop over alles wat naar buiten mag, zonder iets vertrouwelijks te noemen: echte fragmenten uit de game, een kijkje achter de schermen van het ontwerp. Het publiek ziet dat de game nog in ontwikkeling is, dat het team op moeilijkheden stuit, en dat de game vooruitgaat. De boodschap is eenvoudig: oordeel zelf, en kijk hoe de game zich ontwikkelt: hij is nu al indrukwekkend. De beleggers zien op hun beurt dat de spelers niet kunnen wachten om hem in handen te krijgen.
Pas in dat stadium komt de vraag naar de datum, en die is dan niet meer essentieel. Een vaste datum valt alleen te halen voor een game die al af is. Wil je er toch een geven, dan geef je een benadering, een bandbreedte: een release beoogd tussen dat en dat kwartaal, gepresenteerd als een doel, niet als een belofte. En meteen stel je gerust met wat zeker is: dat deel van de game is af, en de spelers wachten erop.
Sommige studio’s werken al zo: ze verkopen hun onvoltooide game in “early access” en maken hem daarna af met de ene update na de andere.
Larian Studios brengt Baldur’s Gate 3 op 6 oktober 2020 uit in early access, met alleen het eerste hoofdstuk, ongeveer 25 uur speeltijd (Game Informer). De volledige game, die op 3 augustus 2023 verschijnt, wordt bij The Game Awards 2023 verkozen tot game van het jaar (TechRadar).
Supergiant Games brengt Hades in december 2018 uit in early access en publiceert daarna “elke maand of om de twee maanden” (“every month or two”, in het Engels) een grote update, volgens creatief directeur Greg Kasavin (GeekDad); een paar dagen na de release, in september 2020, zijn er meer dan een miljoen exemplaren van verkocht (PC Gamer).
De studio achter Factorio publiceert sinds 2013 elke vrijdag wat er die week is gevorderd, tot aan de definitieve versie van 2020 (Factorio).
De Koreaanse uitgever Krafton gaat met inZOI, een levenssimulatie in de lijn van De Sims, het verst. De game verschijnt op 28 maart 2025 in early access, met een openbare roadmap, en de studio kondigt aan “actief te blijven communiceren met de spelers” (“continue to actively communicate with players”, in het Engels) (Krafton). Er worden in één week een miljoen exemplaren van verkocht (ActuGaming, in het Frans). Sommigen vinden dat alles zo laten zien de verrassing bederft. Zo ver zouden wij niet gaan, maar het is een mogelijkheid, en de game heeft zijn publiek gevonden.
Het Manifest voor Agile Software Ontwikkeling zegt het in één zin: “Werkende software is de belangrijkste maat voor voortgang.”
Veel voortgangsrapporten meten iets anders. Neem ronde getallen: een lijst van 100 functionaliteiten, opgesteld aan het begin van het project. Na een paar maanden zijn er 50 half ontwikkeld. Het rapport meldt dat 25% van het project klaar is, of dat de helft van de functionaliteiten in aanbouw is. Toch is er geen enkele bruikbaar. Raakt het budget die dag op, dan is er niets bruikbaars om de gebruikers in handen te geven, en niets dat verkocht kan worden.
Dat is het rapport van de voorspellende aanpak: een volledige lijst die vooraf is opgesteld, en een voortgang die wordt uitgedrukt als percentage van die lijst. De adaptieve aanpak begint daarentegen niet met een lijst van alles wat de applicatie zal moeten doen. Ze begint met een vraag: wat hebben de gebruikers nodig om een eerste, minimale belofte waar te maken? De antwoorden vormen het minimum viable product, het MVP: een paar essentiële functionaliteiten, gekozen samen met de gebruikers en op basis van de beste informatie waarover men beschikt.
Die maakt men helemaal af, softwarekwaliteit inbegrepen: de software moet na de feedback van de gebruikers gemakkelijk verder te ontwikkelen zijn, omdat deze functionaliteiten er de kern van worden, zoals Allen Holub, Amerikaanse ontwikkelaar en trainer, uitlegt (blog.holub.com, in het Engels). Zo stelt men de gebruikers, de klanten, zo vroeg mogelijk een echt bruikbaar product ter beschikking.
Vanaf dat moment bepalen hun behoeften het vervolg. In de loop van het leven van de software komen er veel functionaliteiten bij, ontwikkelen andere zich verder, en worden weer andere verwijderd omdat ze niet worden gebruikt: het project houdt niet op bij het MVP. Het vervolg wordt gepland, maar op basis van prioriteiten: voor elke behoefte vraagt men zich af wat het kost om die nog niet in gebruik te hebben. Die volgorde van prioriteiten blijft flexibel, om zich te kunnen aanpassen aan de werkelijkheid in plaats van een route te volgen die op een mislukking uitloopt. Zo wordt een applicatie volledig bruikbaar zonder een vooraf opgestelde lijst van 300 functionaliteiten. En raakt het budget onderweg op, dan heeft wat al in gebruik is zijn nut al bewezen en kan het worden verkocht: de investering is niet verloren.
Een vertrouwelijk project hoeft niet aan het publiek te worden getoond. De voortgang ervan wordt toch gemeten aan bruikbare software: wie over die voortgang moet oordelen, gebruikt de software in een echte situatie. Een demonstratie is niet genoeg. In veel projecten is het gebruikelijk dat de demonstratie, geleid door de projectleider, een voorbereid traject volgt, dat langs wat werkt gaat en de fouten vermijdt die zouden laten zien dat de applicatie nog niet bruikbaar is, en dus niet af. Alleen echt gebruik laat zien hoe ver de software is. Voor uw applicatie is de eerste vraag dus niet “hoeveel functionaliteiten?”, maar “wat hebben uw gebruikers nodig om te beginnen?”. Bij een kathedraal was dat het koor.
Achter die uitgestelde datums schuilt een vraag over de menselijke natuur: de voortdurende behoefte om de toekomst te kennen, om voorspelbaarheid te zoeken.
Laten we het hebben over een oud boek, een boek vol wijsheid dat ondanks zijn meer dan tweeduizend jaar nog altijd actueel is: de Bijbel. In het evangelie van Mattheüs, hoofdstuk 6, vers 34, lezen we: “Maak je dus nooit zorgen over de dag van morgen, want de volgende dag heeft zijn eigen zorgen. Elke dag heeft genoeg aan zijn eigen problemen.” Met andere woorden: vandaag doen wat je kunt doen voor de problemen van vandaag.
Frédéric Leguédois haalt hetzelfde vers aan in zijn lezing “Lofzang op eenvoud”. Hij beschrijft er ook de planning van een project: “De planning is een hoop informatie die vandaag nutteloos is en vanaf morgen onjuist.” (“Le planning, c’est un amas d’informations qui sont inutiles aujourd’hui et qui sont fausses à partir de demain.”, in het Frans)
Laten we in alle bescheidenheid erkennen dat we niet alles in de hand hebben. Wie het tegendeel beweert, verkoopt een zekerheid die niemand bezit.
De voorspelbaarheid loslaten betekent niet maar wat aanmodderen. Het betekent zich anders voorbereiden, anders anticiperen. Wat men gewoonlijk een plan noemt, een vooraf opgestelde planning, is er overigens geen. In de cartografie geeft een plan, een plattegrond, een terrein weer dat men al heeft doorkruist: om de plattegrond van een stad te tekenen, moet men die hebben afgelopen en opgemeten. Zonder metingen geen plattegrond. De planning van een werk dat nog nooit is gerealiseerd, beschrijft echter een terrein dat nog niemand heeft afgelopen. Allen Holub zegt het zo over roadmaps: “Een roadmap is een gok, geen plan” (“A roadmap is a bet, not a plan”, in het Engels) (LinkedIn).
Loslaten is de werkelijkheid aanvaarden zoals ze is, om zich te richten op wat telt, in plaats van achteraf te ontdekken dat de belofte niet haalbaar was.
Hoe ga je om met onzekerheid als je bouwt wat nog niemand heeft gerealiseerd? Laten we kijken hoe men kathedralen bouwde. Gotische kathedralen gelden als werken zonder weerga, en sommige waren eeuwenlang de hoogste bouwwerken die de mens had opgetrokken. Hoe werden ze gefinancierd? Wie besliste over het ontwerp? Hoe leidde men een bouw die meerdere generaties bouwers besloeg? De middeleeuwse rekeningen zijn slechts gedeeltelijk bewaard gebleven, maar wat ervan over is, getuigt van vakmanschap.
Het geld. Een kathedraal werd gebouwd met het geld dat binnenkwam: de inkomsten van de bisschop en van de kanunniken, de priesters die aan de kathedraal verbonden waren, de giften en legaten van de gelovigen (Vroom).
In Straatsburg richten kanunniken in 1226 de Œuvre Notre-Dame op, een instelling die de bouw moet financieren. Ze bestaat nog altijd, wordt door de stad beheerd, en giften zorgen nog steeds voor een deel van haar inkomsten (Stad Straatsburg, in het Frans).
In Chartres verloopt de wederopbouw na de brand van 1194 snel dankzij de “enorme financiële middelen die de kanunniken bijeen hadden weten te brengen” (“énormes moyens financiers qu’avaient su réunir les chanoines”, in het Frans) (Encyclopædia Universalis). Volgens een vaak aangehaalde overlevering zouden de kooplieden van de stad er 42 glas-in-loodramen hebben geschonken (World History Encyclopedia, in het Frans); historici zijn het daarover oneens, en sommigen zien er eerder giften van het kapittel in.
Het lijkt er ook op dat de Kerk giften aanmoedigde met aflaten: voor Troyes vermeldt een archiefoverzicht, gepubliceerd door een website over lokale geschiedenis, pauselijke legaten die vanaf 1213 aflaten verlenen aan wie bijdraagt aan de kosten van de bouw (Aube Généalogie, in het Frans).
In Laon zouden kanunniken, volgens een verslag dat zo’n dertig jaar na de feiten werd geschreven, in 1112 en 1113 met de relikwieën van hun afgebrande kathedraal door het noorden van Frankrijk en het zuiden van Engeland zijn getrokken om geld in te zamelen (Wikipedia, in het Engels).
Als het geld ontbrak, vertraagde de bouw, en soms lag hij lang stil.
Het ontwerp. Dat lag niet vast op de dag van de eerste steen. In Reims besluit de aartsbisschop in mei 1211 de kathedraal te herbouwen. Vier bouwmeesters, de architecten van die tijd, volgen elkaar op; het priesterkoor is in 1241 voltooid, de ruwbouw pas in 1275 (INA, in het Frans).
In Straatsburg bewaart het Musée de l’Œuvre Notre-Dame een dertigtal bouwtekeningen, waarvan sommige tot 4 meter hoog zijn. Ze documenteren, schrijft het museum, de relatie met de “opdrachtgevers die deze spectaculaire ontwerpen moesten overtuigen” (“commanditaires que ces projets spectaculaires devaient convaincre”, in het Frans) (Musées de Strasbourg). De bouwmeester stelde voor, wie betaalde, besliste. Wie heeft deze ontwerpen getekend? De overlevering schrijft er een toe aan Erwin von Steinbach, de eerste bekende bouwmeester van de Œuvre Notre-Dame; maar er zijn drie ontwerpen voor de gevel bewaard gebleven, en historici zijn het er niet over eens welk ervan van zijn hand zou zijn (Wikipedia, in het Engels).
De bouw. Meestal begon men met het koor, het deel van de kerk waar de diensten worden gevierd, en men gebruikte het zodra het af was.
Bij de Notre-Dame van Parijs begint de bouw in 1163; het altaar van het koor wordt in 1182 gewijd, en een tijdelijke muur scheidt het van de bouwplaats van het schip (Mullins en Katz).
In Duitsland, in Keulen, wordt de eerste steen gelegd in 1248; het koor wordt in 1322 gewijd, en een tijdelijke muur sluit het aan de westkant af. Daarna ligt de bouw meer dan driehonderd jaar stil, maar de bronnen zijn het niet eens over de datum: na 1520 volgens de website van de kathedraal (Dom van Keulen, in het Duits), al vanaf 1473 voor de zuidtoren volgens andere tijdlijnen (Wikipedia, in het Engels). Wanneer de bouw in 1842 wordt hervat, volgt men de geveltekening die rond 1280 werd gemaakt, meer dan 4 meter hoog (bouwhut van de Dom van Keulen, in het Duits). Die was in twee stukken teruggevonden: het ene in 1814 op de zolder van een herberg in Darmstadt, het andere in 1815 in Parijs, volgens het Freies Deutsches Hochstift (museum van de Duitse romantiek); andere bronnen dateren de tweede vondst in 1816. De tijdelijke muur van het koor wordt pas in 1863 afgebroken, meer dan vijf eeuwen nadat hij was gebouwd. Een vereniging van schenkers, de Zentral-Dombau-Verein, brengt ongeveer 60% van de financiering op, en de kathedraal wordt in 1880 voltooid.
Terug in Frankrijk, in Beauvais, storten de gewelven van het koor in 1284 in, en daarna in 1573 de vieringtoren. De bouw wordt dan definitief stilgelegd: het schip is nooit gebouwd (Frans ministerie van Cultuur, in het Frans).
De records. Deze kathedralen waren kunstwerken en staaltjes van ingenieurskunst. Hoewel ze zo werden gebouwd, in delen en op het ritme van de giften, braken sommige toch hoogterecords. Geen enkel officieel register geeft uitsluitsel; de datums hieronder zijn die van de tijdlijn die Wikipedia overneemt (Wikipedia, in het Frans). De kathedraal van Lincoln, in Engeland, waarvan de herbouw ook met het koor was begonnen, tussen 1192 en 1210 (Wikipedia, in het Frans), zou met haar torenspits het hoogterecord hebben gehouden van 1311 tot de spits in 1548 instortte, met ongeveer 160 meter, een cijfer dat historici in twijfel trekken. Daarna zouden onder meer Beauvais volgen van 1569 tot 1573, Straatsburg met zijn 142 meter van 1647 tot 1874, Rouen van 1876 tot 1880, en vervolgens Keulen met zijn 157 meter tot 1884. Voor Straatsburg hebben we geen enkele officiële pagina gevonden die deze datums bevestigt.
In Keulen is de bouwhut van de kathedraal nooit gesloten. Haar architect verklaart de werkzaamheden in 1902 voor voltooid; volgens de bouwhut zelf werd die verklaring vier jaar later al gelogenstraft. Er werken vandaag zo’n honderd mensen (bouwhut van de Dom van Keulen, in het Duits): de kathedraal is sinds 1322 in gebruik, en de zorg voor het gebouw is nooit opgehouden.
Voor een applicatie geldt hetzelfde. Ze wordt niet eens en voor altijd opgeleverd en daarna aan haar lot overgelaten: ze leeft, en moet worden aangepast zolang ze wordt gebruikt, zoals een gebouw onderhoud vraagt.
Op die bouwplaatsen wisten de bouwers niet wanneer het werk af zou zijn. Ze begonnen met het essentiële: datgene waarzonder het gebouw een lege, onbruikbare huls zou zijn geweest, waar de eerste generaties niet eens van hadden kunnen profiteren. Ze vorderden op het ritme van het geld dat binnenkwam, en legden hun ontwerpen voor aan wie betaalde.
Wat is er dan gebeurd? Waarom kondigt men voor een werk dat nog niemand heeft ontworpen, een datum en een inhoud aan die vooraf vastliggen? Zijn we een vakmanschap kwijtgeraakt, dat van bouwen in delen die elk al van nut zijn? Of een waarde?
Aan de ene kant staan eerlijkheid en een grondige redenering die laat zien hoe men met onzekerheid omgaat en ondanks die onzekerheid iets van waarde bouwt. Aan de andere kant staat het verlangen om te horen wat geruststelt: alles, meteen, met het gevoel dat alles onder controle is. De Duitse socioloog Hartmut Rosa beschrijft een samenleving die gevangen zit in een voortdurende versnelling (La Vie des idées, in het Frans); Nicole Aubert spreekt in Frankrijk van een “cultus van de urgentie” (“culte de l’urgence”, in het Frans) (BnF). Een aanwijzing voor dit ongeduld laat zich zelfs meten: in 2012 toonde een studie van 23 miljoen weergaven van online video’s aan dat kijkers afhaken als de video niet binnen twee seconden start, en dat elke extra seconde wachten het afhaakpercentage met ongeveer 5,8% verhoogt (ScienceDaily).
Worden we ongeduldig? Willen we koste wat het kost deadlines, in de veronderstelling dat dat realistisch is? En waarom aanvaarden we het, als klanten, als beleggers, als belastingbetalers?
Er is op dit moment waarschijnlijk geen definitief antwoord. Wat ons betreft, hebben we in elk geval een standpunt ingenomen.
Bij DEVEDANOS ontwikkelen wij uw software op maat, binnen een maand bruikbaar, tegen een vast maandbudget, en stemmen we die continu af op de veranderingen in uw bedrijf. Samen met u leggen we het bedrag vast en het probleem dat uw applicatie moet oplossen. Onze aanpak voorspelt wat voorspelbaar is: het maandbudget en de ontwikkeldagen per maand. Hij probeert niet het onvoorspelbare te voorspellen: wat uw gebruikers met een functionaliteit zullen doen voordat ze die in handen hebben. Frédéric Leguédois spreekt in dat verband van “werken zonder enige projectie” (“fonctionnement sans aucune projection”, in het Frans) (leguedois.fr).
Met uw budget koopt u werk dat dit probleem voortdurend kleiner maakt, vanaf de eerste ontwikkeldag. We streven ernaar het volledig op te lossen, maar kunnen dat niet garanderen en er geen datum op zetten. De gebruikers van uw applicatie werken er al mee vanaf de eerste ontwikkelmaand, en hoe ze ermee werken, bepaalt welke functionaliteit of functionaliteiten we daarna ontwikkelen.
Er is geen schatting meer die overschreden kan worden. Er is een budget dat u hebt gekozen, en software waar uw gebruikers al mee werken.
Onze gids bevat de vragen die u moet stellen voordat u een offerte voor de ontwikkeling van uw tool op maat tekent.
Is uw project al over zijn budget heen, en moet de applicatie worden overgenomen? Onze pagina overname en herontwerp van applicaties legt uit hoe wij een bestaande applicatie overnemen.
Wilt u software laten ontwikkelen, of hebt u een tool die niet meer met uw bedrijf meegroeit? Zullen we erover praten?
Op 21 oktober 2026 dichtte PHP twee kritieke kwetsbaarheden, op dezelfde dag als GitLab en Node.js. Wie loopt risico, wat u dezelfde dag doet, en hoe u de schade van een kwetsbaarheid beperkt.
Continuous Delivery en Continuous Deployment verschillen maar in één stap. Waarom een kleine, frequente wijziging minder riskant is dan een grote, met bronnen.
Wat is een feature flag? Vier typen toggles, wat u probeert voordat u er een toevoegt, en zeven anti-patterns waardoor code draait die nooit is getest.